Mariëlle Vogt – CFO Enexis: “Brede welvaart vraagt om samenwerking en het bundelen van krachten.”

Op 1 januari 2024 is de coalitie ‘Sturen op Brede Welvaart’ van start gegaan. Een samenwerking tussen de 4 grote infrabedrijven Alliander, Enexis, Gasunie en Stedin. Allen koplopers op het gebied van meten en rapporteren over Brede Welvaart, met de ambitie om hier in de komende jaren ook daadwerkelijk op te gaan sturen. Met brede welvaart wordt uitdrukking gegeven aan de overtuiging dat welvaart uit meer bestaat dan financiële waarde, materiële goederen en diensten. Voor burgers bestaat het goede leven immers uit meer dan alleen het materiële welzijn. Het gaat hen ook om factoren als gezondheid, veiligheid, een gezonde en schone leefomgeving en eerlijke verdeling. Burgers verwachten van bedrijven dat ze hier verantwoordelijkheid voor nemen, zorg voor dragen én erop sturen. Voor een gezonde, verantwoordelijke organisatie die middenin de samenleving staat, is brede welvaart daarom niet langer optioneel; het is essentieel.

We gingen in gesprek met Mariëlle Vogt, CFO van Enexis. Een van de vier deelnemende infrabedrijven van de Coalitie Sturen op Brede Welvaart.

Waarom is sturen op brede welvaart belangrijk voor Enexis?

Wij zijn een maatschappelijk bedrijf en het leveren van maatschappelijke meerwaarde staat voorop. Voor Enexis is geld een middel, geen doel. Dit betekent dat de belangen van verschillende stakeholders zorgvuldig worden afgewogen in de besluitvorming. Er zijn zes invalshoeken vanuit waar Enexis naar brede welvaart kijkt. Dit zijn geproduceerd kapitaal, financieel kapitaal, sociaal kapitaal, intellectueel kapitaal, menselijk kapitaal en natuurlijk kapitaal. Dit brede perspectief helpt Enexis om keuzes te maken die niet alleen goed zijn voor het bedrijf, maar ook voor de samenleving en de toekomst. Het gaat om de impact op milieu, sociaal kapitaal en andere vormen van kapitaal. Dit maakt het leuk om te werken bij Enexis.

Wat het werk complex maakt, is dat er meerdere belangen spelen. Je stuurt dan op zaken die verder gaan dan financiële winst. De uitdaging ligt in het inzichtelijk maken van deze belangen in een gemeenschappelijke taal. Die taal wordt vaak vertaald naar euro’s, zodat er uiteindelijk beslissingen genomen kunnen worden die niet alleen gaan over bedrijfswinst, maar over wat het beste is voor de maatschappij als geheel.

Wat ik ook bijzonder vind, is dat het initiatief voor brede welvaart ontstaan is tijdens de coronaperiode. Door de pandemie werd duidelijk dat er een groeiende behoefte was aan meer verbinding, terwijl polarisatie en uitsluiting juist toenamen. Mensen zochten naar manieren om iedereen mee te laten doen en te zorgen dat welvaart voor iedereen toegankelijk werd. Dit leidde uiteindelijk tot het ontstaan van het brede welvaart-concept.

Enexis werkt al meerdere jaren aan Brede Welvaart. Hoe doen jullie dat precies?

We werken al jaren aan het concept van brede welvaart, en dat doen we binnen een samenwerkingsverband met Alliander, Stedin en Gasunie. Wat voor ons belangrijk is, is dat we het concreet maken. Aanvankelijk zijn we gestart met het gebruik van brede welvaart als een rapportage-instrument. Dit maakte ons bewuster van de gevolgen van onze acties. Neem bijvoorbeeld het aanleggen van leidingen in de grond. Dat heeft niet alleen positieve, maar ook negatieve effecten, zoals de mogelijke schade aan de natuur. Door zowel de positieve als de negatieve impact inzichtelijk te maken, dwingt het ons om na te denken: “Hoe willen we die negatieve effecten voorkomen of beperken?” Het begon dus met bewustwording, maar inmiddels maken we ook stappen om deze inzichten mee te nemen in ons besluitvormingsproces. Zoals ik eerder zei, brengen we de zes kapitaalsoorten—natuurlijk, sociaal, intellectueel, financieel, geproduceerd en menselijk en meer—terug in een gemeenschappelijke taal. In ons geval wordt dat vertaald naar euro’s. Zo maken we het tastbaar en begrijpelijk, en kunnen we de impact van onze keuzes beter meten.

Wat zijn concrete cases waarin een ander besluit dan voorheen is gemaakt door te sturen op maatschappelijke waardecreatie?

Een belangrijk aspect van ons werk is bepalen hoe we investeren en onderhoud uitvoeren. We prioriteren niet alleen op basis van kosten, maar ook op basis van de impact die we hebben. Wat betekent het voor de leveringszekerheid van energie voor mensen? Hoe beïnvloedt het de veiligheid van de energievoorziening? Daarnaast kijken we heel concreet ook naar de mogelijkheden om CO2 te reduceren. Daarom hebben we een CO2-prijs van €150 ingevoerd, wat bewust hoger is dan de marktprijs. Dit klinkt misschien vreemd vanuit een economisch perspectief, maar het stelt ons in staat voorop te lopen ten opzichte van bedrijven die alleen financiële afwegingen maken. Hierdoor kopen we soms duurdere, maar circulaire materialen in plaats van nieuwe materialen.

Dit principe hebben we ook toegepast bij de kabelaanbesteding die we recent hebben afgerond. Het betrof een aanbesteding van 2,3 miljard euro. Voor de implementatie van Brede Welvaart hanteren we een focusaanpak, oftewel dat we het concept van brede welvaart niet op elke euro toepassen, maar op álle zaken die er toe doen. Hoewel het meer tijd kost om in te voeren, is het des te belangrijker bij grote projecten om verschillende perspectieven mee te nemen. We houden rekening met de impact op de natuur, het sociale kapitaal en de betrokken mensen.

Een ander voorbeeld is de verkoop van Fudura in 2023. Bij deze verkoop hebben we niet alleen financiële overwegingen meegenomen. In plaats daarvan hebben we gekeken naar de strategische focus en op welke manier Fudura het meeste impact voor de maatschappij zou kunnen hebben. Als Fudura onderdeel van Enexis zou blijven, zou dat hun bijdrage aan de energietransitie in Nederland beperken, omdat ze dan beperkt zouden zijn als onderdeel van een netwerkbedrijf.

Met de potentiële kopers bespraken we op welke criteria we de verkoop zouden gunnen. Prijs was natuurlijk een belangrijk criterium, maar we keken ook naar andere factoren, zoals hoe de kopers met de medewerkers van Fudura zouden omgaan en hun benadering van duurzaamheid. We wilden dat de nieuwe eigenaar een sterke focus op duurzaamheid zou hebben en een bijdrage zou kunnen leveren aan dit doel. De uiteindelijke kopers hebben onder andere een fonds opgericht om startups op het gebied van duurzaamheid te ondersteunen.

Een aantal buitenlandse partijen geloofde ons aanvankelijk niet, omdat ze gewend waren dat prijs altijd het belangrijkste criterium is. Onze begeleidende bank, Rabobank, kreeg vragen over onze aanpak en als Raad van Bestuur moesten we zelf benadrukken dat we naast prijs ook andere criteria belangrijk vonden.

Waarom is het belangrijk dat juist de financiële afdeling hier leiding in neemt?

Het is heel goed dat de financiële afdeling hier een belangrijke rol in heeft. Maar de leiding op het gebied van duurzaamheid zou ook bij de lijnafdelingen moeten liggen. Ik begrijp dat een stafafdeling een initiërende rol moet spelen, en dat geldt voor zowel de strategie- en duurzaamheidsafdeling als de financiële afdeling.

Hoe neem je medewerkers hierin mee als CFO en finance afdeling?

Het begint met onze strategie die gericht is op het realiseren van de energietransitie. Dat is onze belangrijkste taak en daar sturen we op. We zien geld dan ook als een middel om dat doel te realiseren, niet andersom. Uiteraard moeten we financieel een gezond bedrijf zijn, maar onze financiële doelstelling is in de strategie echt een ondersteunend doel. We hebben een financieel kompas ingevoerd om voldoende aandacht te geven aan economische waarde. Dit geeft ons financiële grenzen en houvast. Op die manier hopen we collega’s ook te inspireren en te stimuleren dat alle keuzes die zij maken gaan over het realiseren van maximale impact.

Om medewerkers mee te nemen in het maken van keuzes die brede welvaart ondersteunen, beginnen we met de vraag: waarom doen we dit? Wat ons binnen Enexis bindt, is dat we allemaal iets wil bijdragen aan de energietransitie. Iedereen heeft hiervoor zijn eigen motivatie. Mijn motivatie is bijvoorbeeld gelijke kansen voor iedereen. Daarom wil ik mij inzetten dat iedereen in Nederland toegang krijgt tot duurzame energie. Het betaalbaar houden van de energievoorziening is daar een belangrijk voorbeeld van.

Voorbeeldgedrag is daarin ook cruciaal. Als de Raad van Bestuur alleen maar financiële vragen zou stellen bij elk besluit, dan zou dat niet werken. We moeten ook aangeven dat andere bedrijfswaarden voor ons belangrijk zijn, zoals toegelicht bij de voorbeelden van aanbesteding kabels en de verkoop van Fudura.

Daarnaast zijn vaardigheden belangrijk. Mensen moeten met deze bredere focus kunnen omgaan. Hier helpt bijvoorbeeld het impactmodel, omdat het abstractere concepten in euro’s vertaalt, waardoor het makkelijker wordt om ze af te wegen.

Het gaat om goed voorbeeldgedrag en laten zien dat we het serieus menen door breder te kijken dan alleen geld.

Waarom is het belangrijk om met de infrasector, maar ook met andere sectoren samen te werken op dit thema?

Het is prachtig dat er een samenwerkingsverband is opgezet. Niet alleen vanuit ons als bedrijf, maar ook omdat je anderen nodig hebt om echt verder te komen. Brede welvaart is namelijk iets waar we allemaal aan moeten werken. Het is niet iets wat je in je eentje kunt realiseren, en het vraagt om samenwerking en het bundelen van krachten.

Wat is de volgende stap die jullie graag willen zetten?

Binnen de organisatie kan het lastig zijn om begrippen zoals brede welvaart te introduceren, omdat het vaak ingewikkeld lijkt en mensen hierdoor afhaken. Maar als je begint met de eenvoudige vraag “waarom doen we dit?”, wordt het begrijpelijker. We willen bijdragen aan een duurzame wereld en iedereen wil de wereld beter achterlaten voor zijn kinderen. Deze insteek maakt mensen enthousiast en betrokken.

Wat zou je bedrijven in andere sectoren nog willen meegeven?

Bedrijven in andere sectoren wil ik meegeven: ben je hier nog niet mee bezig? Ga het doen en sluit je aan bij ons initiatief! Het is complex, maar juist daarom erg leuk en leerzaam. Bovendien draag je bij aan een betere wereld.